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  • 平安证券流血自救 核心管理团队全部离职

       时间:2013-04-11 09:39:26     浏览:40330    
    核心提示:短短几年内,平安证券投行业务从不显山不露水一跃成为IPO领头羊,团队人数从2004年的49人增至高峰时的350人,保荐代表人从最初7人增加到85人。而国内投行业的发展历程显示,通过千方百计抓住所有业务机会的野蛮生长,投行极易形成包工头和生产队简单复制的粗放扩张模式。自胜景山河事件曝光以来,平安证券高层就开始察觉投

    短短几年内,平安证券投行业务从“不显山不露水”一跃成为IPO“领头羊”,团队人数从2004年的49人增至高峰时的350人,保荐代表人从最初7人增加到85人。

    而国内投行业的发展历程显示,通过千方百计抓住所有业务机会的“野蛮生长”,投行极易形成“包工头”和“生产队”简单复制的粗放扩张模式。自胜景山河事件曝光以来,平安证券高层就开始察觉投行业务的隐患并着手整改。平安证券相关人士对《第一财经日报》表示,此前平安证券高层的震荡和保代出走就与此轮整改有关。

    而对于所面临的问题和隐患,上述平安证券人士直言不讳:“平安证券在市场上一度树立了高效、善于解决疑难问题的‘口碑’。不少质量偏低的项目慕名而来,使得整体项目质量难免良莠不齐。”

    该人士表示,自2012年以来公司投行业务整改“手术刀”第一刀砍在项目招揽上。由证券公司董事长直接牵头,目前平安投行彻底改变过去重数量、轻质量的管理导向,大大加强了预立项、立项环节的审核,从源头上把控项目质量和风险。承揽模式方面也不再局限于过往零散化的、被动接收的模式,而是有针对性地选择5个重点行业(TMT、装备制造、医药生物、化工新材料和大消费)和十几个重点区域,主动寻找潜在的优质客户,项目质量得以明显提升。而平安证券的“第二刀”开在激励方式上,主要是改变了奖金发放方式,从项目直接挂钩向综合评价体系转变。其一,大幅降低了具体项目提成比例,加大投行“公共奖金池”的额度,奖金分配大头主要放在年终奖和公共奖金部分;其二,从分配标准和导向上看,公共奖金分配和考核晋升都不完全与当年实现的项目收入挂钩,而是综合考虑引进的资产质量、与其他业务线的协同价值贡献度、风险扣分项及风险预警奖励等,引导大家更重视项目质量和长远综合价值的挖掘,选择真正适合资本市场的产品;其三,从奖金发放方式上看,强调“风险连坐”、“奖金递延”,相当比例的递延奖金放在持续督导期间分年发放,与后续可能的风险挂钩,并预留持续督导的专项奖金。一旦出现风险和责任事故,要停发当年甚至追溯扣发过往已发的奖金。“第三刀”是风控和内控体系完善,最明显的体现是机构调整,将此前的“投行业务内核与质量管理部”从投行内部分离出来,升级成为与投行事业部平级的一级部门。

    整改的过程是痛苦的,平安投行此轮整改也经历了一次“流血再造”的过程。之前核心管理团队全部离职,60多名执行副总以上的管理干部中有45人离职,占比近70%;业务人员规模也从最高峰300余人一度下降到120人,85名保荐代表人一度剩余不到20人,投行内核部门的全体管理干部和三分之二人员也全部离职。人员变动幅度之大,在国内投行史上和所有券商中绝无仅有。同时,由于人员大范围变动,公司拟申报的储备项目也发生了大量流失,加之主动放弃的项目,流失和清理的IPO项目数超过150多个,公司付出的代价是以十亿计。

    目前,平安证券投行团队人数又回升至280人,保代人数恢复至60余人,累计拟申报储备项目也升至150个左右。

     
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